Drijfveren in projecten als stuurinstrument voor de projectmanager

Om deze blog goed te begrijpen is kennis van projectmanagement volgens een projectaanpak en basiskennis van de drijfverentheorie van Graves een pré. Het weten van de persoonlijke drijfveren van het gehele projectmanagementteam helpt de projectmanager bij het opstarten, initiëren, uitvoeren en afsluiten van een project. Omdat ieder deel van het project andere competenties en drijfveren vraagt, kan vooraf een project al in kaart worden gebracht wat voor het slagen ervan vereist is. Als we als projectmanager inzicht hebben in wie welke competenties en drives heeft, kunnen we als projectmanager ook beginnen om kansen en bedreigingen in kaart te brengen. Binnen projectmanagement is het duivelsvierkant een manier om dit inzichtelijk te krijgen. Hoe werkt het duivelsvierkant? Men kan dit zich voorstellen als een tafellaken waar aan elk van de hoeken een van de aspecten hangt. Wordt aan de ene hoek getrokken dan trekt dat de andere hoeken in bepaalde mate mee. Hoeken kunnen ook 'vast' zitten (fixed price, fixed date, etc.). Dit betekent dan dat  het trekken aan een hoek meer gevolgen heeft voor de andere bepaalde hoek.
                                                      
Om de verschillende aspecten van het duivelsvierkant te kunnen managen, worden er met de opdrachtgever van het project voor ieder van de aspecten toleranties afgesproken.Als er weinig tot geen tolerantie is op de kwaliteit en het geld, weten we als projectmanager dat we in ieder geval  medewerkers nodig hebben die gestructureerd, nauwkeurig en gedisciplineerd aan de slag gaan (blauw). Maar belangrijker nog, een product wat volgens de specificaties dient te worden opgeleverd, dient wel vooraf grondig met de klant doordacht ( geel) en gecommit (groen) te zijn. Bovendien, als het aspect ‘tijd’ vaststaat en er zijn geen medewerkers met een dominant blauwe (structuur) of rode drive (directe actie), ligt er een groot risico dat het project mega gaat uitlopen. En last but not least waar het gaat om het aspect ‘scope’, zijn in de opstartfase rollen met voldoende oranje nodig om door onderhandelen flexibiliteit en prioriteit te creëren.Buiten het weten van de impact op aspecten van het duivelsvierkant, is het voor een projectmanager van cruciaal belang te weten wat hij of zij moet doen en laten om zijn kleurrijke team te laten presteren. Medewerkers met een groene drive bijvoorbeeld krijgen energie van het bij elkaar brengen van partijen en standpunten. Het behalen van consensus is iets wat zij van nature al doen. Dit betekent voor projectmanagers die zelf geen dominant groene drive hebben, dat zij de mogelijkheid hebben om gebruik te maken van de op dat moment beschikbare expertises. Wat betreft draagvlak creëren betekent dit wel, het kunnen beschikken over een behoorlijke dosis overtuigingskracht en assertiviteit naar de opdrachtgever toe (rood) wanneer iets snel dient te worden gerealiseerd. Zo we als projectmanager gebruik kunnen maken van projectmedewerkers met een groene drive, kunnen we natuurlijk eveneens gebruikmaken van projectmedewerkers met andere dominante drijfveren. Onoverkomelijk is dat dit het dilemma oproept van wie nu eigenlijk wat moet doen. De vraag is steeds: wie vind wat belangrijk en hoe gaan we daar mee om.
Daarmee dragen we namelijk echt bij tot waar het om gaat: kunnen doen wat je leuk vind en wat je energie geeft